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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
historia, enfoque, innovación
En su extraordinario libro «El Arte de la Guerra», escrito en el siglo IV A.C, Sun Tzu hace referencia a lo que el denominó con el término de la estrategia ofensiva, la que básicamente consiste en que el general (estrategos) siempre ha de obrar con la seguridad de poder explotar la situación en beneficio de la causa que representa, sujeto a las circunstancias, basado en su conocimiento, regido por la pasión de lo que ama, dispuesto a aprovechar las oportunidades que tanto el terreno, como el tiempo y el comportamiento del enemigo le ofrezcan, siempre desprovisto de la norma ciega de permanecer vinculado a procedimientos determinados.
El planteamiento de sus nueve variables constituye todo un acertado derrotero que conduce al éxito no sólo en lo bélico, sino en cualquier emprendimiento humano y de un modo muy especial en la gestión empresarial. Son, la nueve variables de Sun Tzu, las siguientes:
1. Recibir las órdenes del soberano.
2. Reunir las tropas y movilizar las masas.
3. No acampar en terreno peligroso.
4. Firmar alianzas cuando se trate de un terreno de convergencia.
5. No permanecer en un terreno de aislamiento.
6. En terreno cercado, debe recurrir a los planes.
7. En terreno mortal, luchar.
8. Hay senderos que no deben ser recorridos, ejércitos que no deben ser atacados, fortificaciones que no deben ser sitiadas, terrenos que no deben ser disputados.
9. Ya en el terreno, existen algunas órdenes del soberano que no deben ser obedecidas.
Calila y Dimna, la inmortal y siempre vigente obra de Baidaba describe las tres cosas en que debe concentrarse la atención del gobernante, estas son:
1. Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.
2. Estudiar cuidadosamente la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos.
3. Estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le espera, prepararse bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
Existe un lugar común a todos los grandes y gloriosos guerreros de la historia, que consiste en algo en lo que todos coincidieron. Cuando se disponían a declarar la guerra, antes en forma muy cuidadosa y deliberada, definían la misión de su reino, identificaban con precisión en donde estaban y a donde querían llegar, hacían un reconocimiento de sus recursos y de sus faltantes, estimulaban la pasión de la causa en sus tropas, luego enunciaban las estrategias a seguir, analizaban los factores del medio ambiente para confrontarlos y combinarlos con los recursos disponibles y alcanzables con el fin de determinar las tácticas, propósitos y caminos a seguir. Lo anterior es, ni más ni menos que la representación del proceso de planificación estratégica que administramos hoy en día en la gestión gerencial.
Para mediados de la década de los años cuarenta del sigo pasado y con la influencia de lo sucedido durante la recién terminada segunda guerra mundial, los dirigentes empresariales descubren lo que denominaron factores no controlables, como lo son la incertidumbre, el miedo, el riesgo, la inestabilidad y los ambientes cambiantes. Resultó, entonces, la necesidad de establecer un control conexo, con intensión previsiva, sobre los cambios rápidos generados por las crisis, los ataques de la competencia, los elementos macroeconómicos, las fluctuaciones de la demanda, la legislación y el ambiente político. Es entonces y por esa causa que aparece lo que hoy conocemos como el modelo de planeación estratégica, uno de cuyos elementos clave lo constituye el control, a lo largo de toda la cadena del proceso. Se trata de un modelo deliberado y predeterminado enfocado en la búsqueda de planificar las acciones futuras, los medios a emplear, los recursos requeridos y a lograr lo deseado.
En los años sesentas del siglo pasado comienza una aplicación metodológica conducente a la elaboración de planes estratégicos enfocados al mercadeo. Este modelo se caracterizó porque se le introdujo una condicional, sin la cual no se concebía su efectividad, consistente en que la estructura orgánica empresarial necesariamente se tenía que adaptar a la estrategia para garantizar su éxito. Además, se aplica por primera vez a la planeación estratégica la célebre Teoría del Juego de Von Neuman y Morgenstern, práctica matemática compleja, pero de gran acierto para la elección de la mejor estrategia. Es su principal tratadista y promotor Igor Ansof, fundador de la Escuela de Dirección Estratégica y conocido por la matriz de decisión que lleva su nombre.
La planeación estratégica aparece como una herramienta de salvación, para las empresas e instituciones en general, cuando se vislumbran una o varias de estas cuatro posibilidades:
a) Fallas internas en la administración, manejo, controles o estructura.
b) Procedimientos internos, generadores de riqueza o de calidad superiores a los de los competidores y que tienen el vigor suficiente para generar ventajas comparativas o competitivas favorables.
c) Circunstancias externas de posibilidad amplia que de aprovecharse redundarán en beneficio económico.
d) Incertidumbre y desconcierto ante la posible aparición de hechos externos, no controlables, que pueden llegar a demeritar o terminar con la empresa.
Por diversas razones a partir de la década de los años setentas estos cuatro factores se manifestaron, de manera recurrente en las empresas. Aspectos tales como las recesiones económicas, la Inflación, la inestabilidad de los precios del petróleo, el incremento de la competencia a nivel mundial, la aparición de nuevos modelos administrativos, el desarrollo tecnológico, la innovación, la inventiva, la aparición de consumidores diferentes y exigentes, la competitividad de las naciones, las empresas de talla mundial, asuntos, éstos, que provocaron el advenimiento casi que de manera exponencial de los enunciados cuatro factores.
Albert S. Humpherey, observó que los cuatro factores son definitivamente los protagonistas esenciales de todo proceso estratégico pero que, además de su análisis incorrecto y superficial depende el fracaso de la planeación. Fue por lo anterior por lo que se concentró detenidamente en el asunto y como consecuencia, diseño el SWOT Analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) conocido entre nosotros como el Análisis DOFA. Así las cosas, la D de DEBILIDADES identifica al factor a. La O de OPORTUNIDADES identifica al factor c. La F de FORTALEZAS identifica al factor b. La A de AMENAZAS identifica al factor d.
Nace así la matriz DOFA, el mejor elemento de diagnóstico empresarial cuando de alinear estrategias se trata.
Desde entonces los grandes gurús de la gestión gerencial se han dedicado al estudio y desarrollo de modelos que han complementado y mejorado los procesos de planeación. Por sus sesudas, reflexivas, productivas y bien conformadas contribuciones es del caso mencionar los modelos, vigentes de:
• Alfred Dupont Chandler, profesor emérito en la Harvard Business School, con su exitosa experiencia en el desarrollo estratégico en empresas de talla mundial como Du Pont, General Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck.
• Igor Ansoff, muy conocido por la matriz de decisión de segmentos de mercado que lleva su nombre. Es considerado el padre de la Administración Estrátegica por sus aportes al tema. Ansoff formula varios tipos de estrategia, bien para elegir una en especial o para combinarlas acorde con los objetivos planteados, estas son:
◦ Máximo rendimiento actual.
◦ Utilidades de capital.
◦ Liquidez de patrimonio.
◦ Responsabilidad social.
◦ Filantropías.
◦ Actitud antes los riesgos.
• Michael Porter, sus dos aportes esenciales, como lo son el concepto de la competitividad y su célebre diamante, revolucionan y dinamizan la planeación como nunca había sucedido y le imprimen el verdadero sentido de enfoque en la gestión.
• Gary Hamel, profesor de Management Estratégico e Internacional en la London Business School, presidente de la firma consultora internacional Strategos. Considerado por Peter Senge del MIT como el más influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental. Consultor estratégico de grandes compañías como Shell, Nokia, Ford, entre otras.
• C. K. Prahalad, profesor de Business Administration en la Universidad de Michigan, especializado en estrategia corporativa. Consultor de empresas como T & T, Citicorp, Colgate Palmolive, Oracle, Phillips y Unilever.
• Kenichi Ohmae, fue socio de McKinsey & Company, ha escrito más de cien libros, muchos de ellos relacionados con políticas públicas japonesas y otros enfocados al análisis socioeconómico y empresarial, su esquema del triangulo estratégico: empresa, clientes y competencia, aparentemente simple constituye uno de los cimientos de la planeación estratégica contemporánea. Pero, quizás su mejor aporte consiste en el método de la abstracción, propio para proyectar los sucesos ocurrentes en el caso de que una empresa madura y con músculo, muestre síntomas de declive en su vigor competitivo. Recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción consiste en usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reconocer, concentrar y especificar los aspectos tanto favorables como adversos de una entidad cualquiera, de cara a sus competidores.
• Henry Mintzberg es profesor de Administración en la McGill University de Montreal y profesor de Organización en el INSEAD de Fontainebleau. Conocido por sus estudios de Desarrollo Estratégico y Práctica Gerencial, es considerado como el filósofo de la administración, de ahí sus profundas e inteligentes reflexiones sobre el proceso estratégico. Dentro de sus múltiples aportes, para los propósitos de este articulo, es del caso destacar el conocido modelo de las diez escuelas del pensamiento estratégico que sirve de guía en el momento de definir los campos de investigación para derivar, de su conocimiento, los diferentes tipos de estrategia que pueden concebirse para lograr un proceso exitoso. Consiste en los siguientes pasos:
1. Escuela de diseño.
2. Escuela de planificación.
3. Escuela de posicionamiento.
4. Escuela empresarial.
5. Escuela cognoscitiva.
6. Escuela de aprendizaje.
7. Escuela de poder.
8. Escuela cultural.
9. Escuela ambiental.
10. Escuela de configuración.
Aparece, durante este mismo período el análisis CAME, instrumento de definición, como el complemento ideal de la matriz DOFA, instrumento de diagnóstico. Aunque se trata de una herramienta generalizada en los procesos robustos de planeación estratégica y sobre la cual se dispone de mucha literatura, no me fue posible establecer en mis averiguaciones, ni la fecha exacta en la que se utilizó por primera vez ni el nombre de su autor, para darle el crédito como es apenas normal y justo en estos casos. Todo parece indicar que fue un desarrollo del Instituto de Investigación de Stanford. CAME, proviene esta denominación de las siglas de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. De su aplicación se derivan las acciones a seguir, acordes con los hallazgos de la matriz DOFA. El gran mérito de este análisis consiste en que establece un cruce de las cuatro variables de la DOFA, al punto de que surgen cuatro tipos de estrategias, así:
1. OFENSIVAS, son aquellas en las que una o varias de las oportunidades encontradas en el diagnóstico pueden aprovecharse, soportándose en una o varias de las fortalezas existentes.
2. DEFENSIVAS, se plantean cuando las amenazas existentes pueden ser contrarrestadas con una o varias de las fortalezas.
3. SUPERVIVENCIA, son aquellas en las que se plantea una forma de resistir o de permanecer, ante una amenaza, en el caso de que sea posible ajustar mejorar o eliminar una o varias de las debilidades.
4. REORIENTACIÓN, se consideran cuando existe alguna oportunidad palpable, definida e interesante que se pueda alcanzar con la misma estructura, pero interviniendo alguna o varias de las debilidades que impiden ese cambio.
Durante este mismo período el Boston Consulting Group desarrolla y lleva a la práctica el más descriptivo y eficiente de los modelos, transversal a todo el proceso de la planeación, se trata de la Matriz de Crecimiento – Participación, conocida como Matriz BCG, se trata de un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group. Es aplicable en cualquier proceso de planeación, muy especialmente en los desarrollos de mercadeo. Resulta beneficiosa, en absoluto, cuando se trata de especializar la gestión directiva y de resultado en Unidades Estratégicas de Negocio.
Esta matriz, de doble entrada, enfrenta dos variables, de un lado en (X) la participación relativa en el mercado de la respectiva línea de productos, con respecto a la competencia, todos los jugadores en esa categoría.
De otro lado, en (Y) el estado de la demanda que bien puede ser estable, creciente o decreciente.
Debe tenerse en cuenta que esta ilustración no es cartesiana, concretamente en el eje de (X) por cuanto, como se aprecia en la gráfica, su comportamiento es inverso, esto es, crece hacia la izquierda y viceversa. No obstante, lo anterior, es recomendable no convertirla a cartesiana por cuanto el gráfico original ha sido ya tan difundido y utilizado en el mundo empresarial que generaría una inútil confusión.
De esta forma, con las dos variables enfrentadas, al cerrar el sistema, se generan cuatro cuadrantes, a saber:
1. Baja participación, pero actúan en un mercado de demanda muy creciente, pueden ser el futuro de compañía, pero su flujo de ingreso es muy bajo en tanto que resulta muy costoso ganar cualquier punto en el mercado, ya que, por la alta demanda, muchos son los jugadores que participan están dispuestos a invertir en el marketing que sea necesario para conquistar el segmento. Se denominan productos Incógnitas, debe medirse el riesgo de invertir en su desarrollo y en su ingreso al mercado.
2. Alta participación, alta demanda, el más más. Mucho ingreso en la caja, mucho gasto para permanecer y buscar el liderazgo. Cada punto de participación en el mercado es de muy alto requerimiento de inversión. Son las Estrellas, son la imagen de la empresa, pero su contribución es baja.
3. Alta participación, baja demanda. Productos que, aunque no generan máximo flujo, el costo de permanecer en el mercado es mínimo. Son las vacas lecheras, les dan la vida operativa a las organizaciones.
4. El bajo, bajo. Ni lo uno ni lo otro. No contribuyen, pero generan gastos de operación, su balance es negativo. Es el cuadrante de los perros según la versión original, en mis conferencias, consultorías y clases lo he denominado el cementerio. Pero, he ahí lo estratégico, en no pocas ocasiones deben mantenerse algunos productos ubicados en estas coordenadas, por cuanto pueden ser el complemento de ventas necesario para que otros se vendan.
En una grafica real, cada producto o línea debe representarse con círculos cuyo tamaño responda a una proporción a escala de sus ventas con respecto a los demás. De esta forma la visual BCG se convierte en una ilustración inteligente, descriptiva y completa.
En nuestra empresa consultora, Raúl López y Asociados desarrollamos y patentamos hace unos años la Matriz Lofer la que nos ha resultado de gran utilidad y, lo más importante, de aceptación de parte de nuestros clientes para quienes resulta de absoluta utilidad en el momento de tomar decisiones estratégicas y ganadoras con respecto a la variable margen y por consiguiente al asignar precios a sus productos o servicios.
Consiste en enfrentar, en un sistema de coordenadas cartesianas, dos variables. De un lado, en (X) la oferta competidora de la categoría, incluyendo todos los jugadores de la categoría, sin importar su tamaño, calidad o volumen de ventas. En el eje de las (Y) el nivel de exigencia del consumidor de la categoría, tanto en calidad como en nivel de servicio.
Esta matriz se nutre, necesariamente de investigaciones formales, profesionales, de mercado; cuantitativos en el caso de la oferta y cualitativos para determinar el nivel de exigencia.
Resulta casi que absurdo y sí incompleto, un artículo académico como éste, con un propósito didáctico y de contribución al conocimiento empresarial, en el que no se mencione al gran gurú Philip Kotler, el auténtico padre del Marketing Moderno, quien convirtió esta conducta en un tratado académico, pragmático, útil y aplicable. Vaya, esta, su frase, como un homenaje al gran maestro y como la expresión de la realidad de lo que es este arte, esta ciencia, esta disciplina del Marketing:
“Nunca deberías ir al campo de batalla antes de haber ganado la guerra en el papel. La buena noticia es que puedes aprender Marketing en una hora. La mala noticia es que toma toda una vida perfeccionarlo”
Dentro de todo ese compendio de sabiduría que es la obra de este gran autor, he elegido para esta recopilación la matriz que lleva su nombre, se explica por sí misma y es de tajante utilidad al momento de definir la estrategia promocional.
En la actualidad rige lo que conocemos como el paradigma organizacional que condiciona el éxito de una empresa cualquiera, independiente de su tamaño, músculo financiero o cubrimiento territorial a tres factores claves de éxito como lo son:
• Una buena organización.
• Una estrategia inteligente y arrolladora.
• Un equipo comprometido, cohesionado, capaz y con un objetivo común.
El proceso de la planeación estratégica se puede visualizar en el siguiente trazado:
Para concluir este recuento de los modelos administrativos de planeación estratégica vigentes, presento a su consideración, querido lector, los veinte pasos básicos de la planeación estratégica con el fin de que constituyan una guía, ya que el proceso real en la práctica resulta con múltiples ramificaciones toda vez que toda empresa es un ser viviente, dinamizado por seres vivos, por lo tanto, cambiante e imprevisible.
1. Definir la misión de la organización.
2. Concebir la visión.
3. Institucionalizar un propósito.
4. Redactar y especificar una Meta Mega, inspiradora.
5. Establecer los objetivos.
6. Delimitar en tiempo, espacio y responsable las metas.
7. Anclar los factores críticos de éxito.
8. Listar los componentes DOFA.
9. Cruzar las variables CAME.
10. Analizar los recursos de la organización.
11. Examinar el ambiente.
12. Hacer predicciones.
13. Analizar oportunidades y riesgos.
14. Identificar y evaluar estrategias alternativas.
15. Seleccionar las estrategias.
16. Instrumentar las estrategias.
17. Ejecución, acción y gestión.
18. Control transversal a todo el proceso.
19. Evaluaciones periódicas de confrontación de las metas frente a los objetivos.
20. Ajustes de rumbo.