Por el simple prurito de seguir los cánones, bien sean aprendidos o transmitidos, hasta convertirlos en inflexibles paradigmas, la cultura empresarial que no es revisada, analizada y modificada en forma acorde con los tiempos y las circunstancias, termina convirtiéndose en un elemento que produce parálisis y que destruye el progreso, al tiempo que frena tanto a la creatividad como a la innovación.

Representa una enfermedad empresarial oculta, sin síntomas evidentes, pero peligrosamente demoledora de las organizaciones a largo plazo. Comienza a manifestarse el mal cuando en el interior de las empresas, se escuchan frases como: Así lo hemos hecho siempre aquí. Ese es nuestro estilo y no lo podemos cambiar.

Si bien, puede afirmarse con seguridad, que uno de los errores imperdonables de una empresa lo constituye el hecho de olvidarse de aquello que la hizo triunfar, no es menos cierto que resulta gravísimo no cambiar a tiempo lo que se tiene que cambiar, sin tener en cuenta que empresa que no cambia, el consumidor y los mercados la cambian, al tiempo que la competencia la sustituye.

Resulta, en absoluto necesario romper el ciclo, sin que por inercia llegue la cuarta generación, la del cambio, probablemente ya tarde para el logro de la oportunidad del crecimiento y del desarrollo.

En 1999 Robert Quinn y Kim Cameron desarrollaron el modelo denominado “Los Valores Opuestos” se trata de un muy valioso y preciso instrumento para diagnosticar y cambiar la cultura organizacional, como bien lo describe su libro con este título, publicado en el mismo año.

El modelo considera dos enfoques determinantes de la cultura organizacional que pueden provenir desde el propio gorila fundador y que con el tiempo han sido consolidados por gorilas sucesores que nunca sufrieron del frio chapuzón.

A. El primer enfoque es de ubicación de las acciones empresariales, cuyos extremos son la concentración en lo externo o bien, en su antónimo, lo interno.
B. El segundo consiste en el grado de flexibilidad normativo con el que se ejecutan las acciones, cuyo opuesto es lo inflexible, rígido, riguroso o normativo, determinado por el control.

Pues bien, fundamentados en estos dos enfoques, se construye el modelo, ilustrando el primero en un eje de abscisas o coordenadas horizontales, cuyos extremos opuestos son, de un lado la orientación cultural hacia lo externo y del otro su opuesto, lo interno.
El segundo se visualiza en el eje vertical o de las ordenadas, siendo su extremo superior lo flexible tanto de autoridad como de normatividad. Y, desde luego, su opuesto, el control, en la parte inferior del diagrama.
Al cerrar el sistema se configuran cuatro cuadrantes en esta matriz de doble entrada, a saber:

A. Cuadrante Interno, Flexible.
B. Cuadrante Externo, Flexible.
C. Cuadrante Interno, Controlado.
D. Cuadrante Externo, Controlado.

Cuadrante A.
En él se ubican los estilos empresariales relacionados con los sucesos en el interior de la empresa en los que el principal protagonista es el ser humano, el trabajador, el que produce, el que hace la tarea. La flexibilidad normativa es característica. En el modelo original, Quinn y Cameron, lo denominan “ZONA CLAN” por cuanto su comportamiento típico es el de un grupo social formado por personas pertenecientes a una misma familia y que reconocen la autoridad de un jefe; es muy común en pequeñas empresas o en otras muy tradicionalistas. El líder actúa con estilo paternalista, enseña, aconseja, reprende, estimula.

Cuando la dirección de la empresa considera y dosifica este enfoque con criterio administrativo visionario hacia la productividad, combinado con consideración, ecuanimidad y respeto por las personas, el resultado es totalmente positivo e impacta efectivamente en el logro de los objetivos. Aparecen como fruto de este buen equilibrio, la franqueza, la sana discusión, la participación de todos, el compromiso, el ánimo y el desarrollo humano. Aspectos, todos los anteriores, totalmente positivos y contribuyentes al progreso empresarial.

Ahora bien, cuando este equilibrio se rompe porque la organización se excede en alguna de las dos variables o en ambas, la exageración de concentración en lo interno o en la flexibilidad, aparece el caos y, por consiguiente, la improductividad. Por tanta concentración en lo interno se pierde la perspectiva de lo externo, no se visualizan las oportunidades ni la necesidad del cambio. Es entonces cuando aparece la apatía, la discusión improductiva, la participación inadecuada, la tolerancia extrema, el individualismo incontrolado. Es el caos y la empresa tiende a convertirse en un irresponsable centro de diversión. Es conocido este cuadrante como el del modelo de las relaciones humanas.

Cuadrante B.
En él se ubican los estilos empresariales relacionados con los sucesos en el exterior de la empresa con incidencia de lo flexible en la parte normativa y de dirección. Su enfoque central estriba en la adquisición de recursos, en la búsqueda de oportunidades, de nuevos mercados, de imagen corporativa, de innovación. Se caracteriza por el dinamismo, la capacidad para tomar riesgos, la ausencia de autoridad durante la ejecución. En el modelo original, Quinn y Cameron, lo denominan “Adhocracy” término que no tiene traducción en el idioma español pero cuyo significado es algo así como un antónimo de jerarquía vertical. Es un proceder empresarial de máxima eficiencia y productividad muy propio para enfrentar el cambio y salir triunfador. Una buena aplicación de este proceder aparece cuando se nombra una comisión multidisciplinaria, en la que ninguno de los componentes es el superior jerárquico de los demás, para emprender un importante proyecto en particular.

Cuando la mezcla de la visión externa con el proceder flexible es equilibrada y adecuada los resultados suelen ser fuera de lo común, por lo productivos y traen el sello del liderazgo empresarial. El equilibrio empresarial en este cuadrante contribuye al desarrollo de las empresas con componentes vitales para el logro de su desarrollo y garantía de supervivencia, como lo son la innovación, la adaptación al cambio, el apoyo externo, la financiación de proyectos, el crecimiento y la adquisición de recursos en general.

Cuando el equilibrio de las variables se rompe o se exagera en ellas, aparecen la falsa sensibilidad, el efecto de la corazonada no deliberada, la experimentación temeraria, la conveniencia política de los intereses personales, el oportunismo sin principios y la beligerancia. Con todo, tiende a la anarquía turbulenta.

Cuadrante C.
En esta zona de la matriz se ubican los estilos empresariales centrados en el control estructurado, integral y exhaustivo que emana desde el interior de la organización. La línea de mando es jerárquica y los procedimientos de riguroso e inflexible cumplimiento. El objetivo central, como bien lo describen sus coordenadas es el control total, desde el interior de la empresa. En el pensamiento colectivo de una entidad focalizada en este modo de proceder prevalecen la normatividad, las políticas empresariales y el estricto cumplimiento de los reglamentos internos. Se caracteriza por la fuerza del estilo jerárquico, por la formalidad de la estructura orgánica, por la rigidez en los procedimientos de control, por el rigor en la coordinación de los procedimientos a seguir, por la búsqueda incesante de la eficiencia y por el afán de garantizar la estabilidad. En el modelo original, Quinn y Cameron, lo denominan “Hierarchy Zone”. Se trata de un estilo gerencial que pretende garantizar la estabilidad y la supervivencia de las compañías. De hecho, las que han practicado este tipo de cultura han perdurado en el tiempo, aunque muchas veces a cambio de un disminuido crecimiento.

Cuando el equilibrio entre las dos variables es el adecuado las organizaciones son claras, oportunas y precisas en el manejo de la información, metodológicas y ordenadas en la documentación, proclives a la sustentación, tienden a la estabilidad y a la continuidad.

Cuando el equilibrio de las variables se rompe o se exagera en ellas, aparecen la indiferencia por el progreso, la esterilidad en los procedimientos, la prevalencia del rigor trivial, la perpetuidad de lo habitual, la prevalencia por lo inflexible y, por último, lo que es peor, la tendencia marcada a la burocratización.

Cuadrante D.
Es la zona de la visión encauzada en lo externo pero racionalizada por el ejercicio lógico y productivo del control. El enfoque empresarial y el mando gerencial se centran en el mercado, en la segmentación, en la excelente calidad, en el valor agregado, en la participación en el mercado y en la competencia. La gestión empresarial tiene como factores críticos la orientación a los resultados, al trabajo bien hecho, al cumplimiento de los valores competitivos y a la orientación al logro de lo propuesto.

Las organizaciones con este tipo de orientación predominante tienen un gran futuro. Tanto su gestión como sus productos y servicios gozan de la admiración del público en general y de la aceptación en grado alto de su “target” específico. En el modelo original, Quinn y Cameron, lo denominan “Focus on the Market”.
Cuando la gerencia de una empresa con este tipo de cultura consigue mantener su estilo y, por consiguiente, su gestión en una adecuada mezcla de control estable, no represivo y con el objetivo de la diferenciación, los resultados de su actividad se traducen en términos de alta productividad, logro de los objetivos propuestos, impacto en el mercado, capacidad de riesgo y planificación ambiciosa pero aterrizada, por consiguiente, alcanzable.
Cuando se rompe el equilibrio o se exagera en el peso de las dos variables incidentes, se produce un efecto contraproducente, por cuanto la organización toma un rumbo muy peligroso hacia la generación de un esfuerzo perpetuo en busca de lo no alcanzable, el personal sufre de fatiga laboral y los afanes por las metas inalcanzables se convierten en dogmas ciegos. La gente se siente en un lugar de trabajo opresivo.

El correcto proceder consiste en diagnosticar objetivamente la cultura corporativa de la organización, determinar con claridad los parámetros que la determinan en cada cuadrante, unir los puntos para conformar el cuadrilátero especifico de cada empresa, que bien puede ser un rectángulo, un rombo, un trapezoide, un delta o bien, un cuadrado que es el ideal cuando las cuatro variables ubican sus coordinadas en zona positiva. (véase la figura siguiente)

El diagnóstico se puede hacer en el propio interior de la organización, midiendo, sopesando y autoevaluando todos y cada uno de los aspectos sobresalientes mencionados en este artículo para cada zona del diagrama y luego, con la figura de los cuadrantes, determinar los parámetros de cada cuadrante.

Puede hacerse para el total compañía, pero resulta conveniente hacerlo por secciones puesto que sirve para cotejar conceptos y afinar el diagnóstico.

Es recomendable establecer unos criterios de diagnóstico, lo que facilita el proceso de identificación de parámetros. Criterios tales como la identificación de las características dominantes, la percepción que los empleados tienen del líder organizacional, los factores de cohesión empresarial, la sensación del clima organizacional de parte del personal, los criterios de éxito a juicio del personal, en fin, los que el líder o su consultor empresarial prescriban como determinantes de ubicación en la matriz.

• He aplicado la metodología en un alto número de compañías con un éxito excelente como guía de su planeación estratégica y corporativa.
• Es y será un modelo administrativo vigente por su rigor de visualización holística de las organizaciones.
• Es indudablemente un instrumento complejo por su densidad conceptual y su profundidad de contenido, como densas y complejas son las organizaciones.
• El instrumento de diagnóstico, medición y análisis es práctico y aplicable.
• Discernirlo y adaptarlo a una organización en particular es un asunto colegiado entre profesionales que conozcan a fondo la organización y especialistas el tema de cultura organizacional.
• Siempre, de un acertado diagnóstico, proveniente de la aplicación de este modelo se deriva un buen plan de ajuste y de mejoramiento para enfrentar bien sea el cambio o la adversidad de forma estratégica, estable y orientada al logro de resultados.
• A la hora de trazar el plan de acción encaminado al mejoramiento y a justar las variables para lograr el cambio deseado y productivo resulta necesario en absoluto tener presente que los ajustes que se hagan en el cuadrante A bien sea para soltar o para intensificar, repercuten en forma inversa en el D y desde luego, de D a A. lo mismo ocurre entre B y C. este es el concepto que he denominado de los cuadrantes antípodas y es vital a la hora de trazar el plan.
• En mi práctica profesional, después de muchos ensayos y, desde luego errores, logré desarrollar un algoritmo que contempla la mezcla ordenada de las acciones a seguir para encontrar los parámetros en forma sistemática con el fin de establecer la cuantificación e ilustración gráfica del diagnóstico, con el objetivo de dejar planteados los factores críticos del plan a seguir como consecuencia de los hallazgos.
• Aquellas organizaciones que se encuentren interesadas en el asunto pueden solicitar información en consultor@raullopezconsultor.com

BIBLIOGRAFIA:

• Mi cuaderno de notas del INCAE tomadas en las estupendas clases del distinguido profesor emérito MBA Germán Retana.
• Mis archivos documentales de los trabajos realizados a diferentes grandes empresas sobre desarrollo organizacional.
• Diagnosing and Changing Organizational Culture – Kim S. Cameron and Robert E. Quinn – 1999.