Medea en la Gerencia

3. Como bien puede apreciarse, de los 6 países que tiene bajo su responsabilidad, 5 crecieron en ventas, con respecto al promedio de los últimos 12 meses en una cifra interesante e incrementaron considerablemente con respecto al mes inmediatamente anterior, como se deduce de la información recibida. Así mismo, presentan los 5 una muy buena rentabilidad y en cifras similares entre ellos.
4. Sólo uno de los países no creció con respecto al promedio de los últimos 12 meses y su crecimiento con respecto al mes inmediatamente anterior es muy bajo, comparado con el de los otros 5 países. Lo mismo sucede con la rentabilidad, su cifra es muy reducida.
5. Los 6 países tienen un potencial de facturación muy similar en dólares, con sólo unas pequeñas diferencias de fracción. Lo que hace más preocupante aún la situación de resultados del país 6.
6. El consolidado de ventas total de la región a cargo de Palacín registra un crecimiento del 8% en ventas con respecto al mes inmediatamente anterior y del 6% con respecto al promedio de los últimos 12 meses, cifras que equivalen justo a la meta y por consiguiente contribuye de manera satisfactoria al objetivo corporativo para el mes en cuestión. Asunto que a los ojos de Palacín agrava el problema del país 6.

El gerente de ventas planea una videoconferencia individual con cada uno de los regionales.

La preparación.

1. Con cada uno de los 5 gerentes que cumplieron, la agenda a tratar será la siguiente:

a. Comparar las cifras de los cinco ítems del mes con las del anterior.
b. Resaltar cada crecimiento.
c. Expresar una emocionada felicitación al gerente regional.
d. Extender la felicitación a todo el equipo de ventas del respectivo país.
e. Recordar las bonificaciones ofrecidas para quienes cumplan el plan de gestión.
f. Escuchar los propósitos de acción para el mes en curso con el fin de continuar con el mismo ritmo de contribución al crecimiento.

2. Con el gerente del país 6, cuyas cifras absolutas aparecieron en la información sin crecimiento:

a. Comparar las cifras de los tres ítems del mes con los del anterior.
b. Resaltar cada decrecimiento.
c. Llamar seriamente la atención por el decrecimiento.
d. Ordenarle que realice una reunión con su equipo y les haga ver su malestar por el incumplimiento y falta de esfuerzo.
e. Solicitar un plan de acción tendiente a recuperar lo perdido y a realizar una serie de acciones para cumplir con sus metas al finalizar el mes en curso.
f. Anunciar una visita suya con el fin de tomar las decisiones drásticas necesarias en el caso de que los resultados continúen con esa tendencia.

Los resultados.

Una vez transcurrido el mes llega el informe correspondiente. Palacín comienza a leerlo con verdadera ansiedad ya que quiere ver reflejado en resultados el mensaje que les dejó a todos durante las reuniones virtuales que sostuvo.

Cuál no sería su sorpresa cuando con asombro observa que de los 5 países que, a su modo de ver, habían crecido el mes anterior, todos registraban decrecimientos. En cuanto al país 6, que no había cumplido, los resultados esta vez son de un crecimiento sorprendente. Palacín experimentó un aire de satisfacción por cuanto su mensaje había tenido éxito al menos en el que iba mal, pero no se explicaba que había sucedido en los otros, cuyo efecto parecía ser contrario.

Para colmo de males, Palacín es citado ese mismo día a la Vicepresidencia de Talento Humano en donde le informan y, a la vez, le solicitan explicación sobre la renuncia del gerente regional del país 6, que había registrado decrecimiento el mes anterior, país en el que además, se registró una baja sensible durante el mes en curso en el clima laboral dentro de los equipos comercial, de mercadeo y de ventas.

Disquisición preliminar de lo sucedido.

Solicito a usted, mi querido lector, que haga una pausa a su lectura en este instante con el fin de tratar de elaborar su concepto sobre lo sucedido.

1. ¿Qué sucedió?
2. ¿Se trata de una casualidad?
3. ¿Fue suficiente la información?
4. ¿Era cierta la información?
5. ¿Es confiable la información en ese grupo empresarial?
6. ¿Fue oportuna la información?
7. ¿Fue exegético Palacín?
8. ¿Dispone Palacín de un apoyo para la administración de cifras?
9. ¿Fueron analizadas las cifras de la manera correcta?
10. ¿Qué información considera que faltó?
11. ¿Existe en esa Gerencia de Ventas un criterio de medición de gestión definido, confiable, justo, unificado y homogenizado?
12. ¿Fue objeto la información de una racional interpretación?

Mi disquisición preliminar.

Apareció Medea en la Gerencia de Ventas, se apoderó de Palacín.

Esto fue así porque, aunque Palacín dispuso de muy completa y veraz información, él no tuvo el talento interpretativo, para complementarla y para cotejar los datos entre sí, con el fin de lograr una verdadera interpretación de éstos. Su errónea interpretación de los hechos, como veremos, lo condujo a un error de graves consecuencias. El problema se generó porque que le faltó la siguiente información.

1. Definir un criterio de interpretación. Unas cifras aisladas, aunque ciertas, no sirven por sí mismas.
2. Convertir las cifras en elementos realmente comparables uno con otro. Esto solamente se logra mediante el uso de las razones matemáticas que relacionen dos dimensiones, la primera el numerador (magnitud) que es la cifra en sí que mide un suceso específico; la segunda el denominador que homogeniza y hace comparable la gestión.

Así, si un país vendió 12 autos, en donde 12 es el numerador, puede ser un pésimo resultado si este suceso se presentó en un año. Es malo si se presentó en un mes de 30 días, pero puede ser bueno si fue en un día. O bien, excelente si esto sucedió en una hora. En todos estos casos el denominador o factor de homogenización es la unidad de tiempo cuando puede afirmarse, por ejemplo, que las ventas fueron de 12 autos por día = 12autos/1día. Esta expresión es denominada un indicador de gestión y cumple con la condición de ser comparable porque cada número de unidades siempre será dividido entre la cantidad de días que componen el período en el que el suceso ocurrió.

3. Establecer los períodos realmente comparables. Períodos que no necesariamente son los inmediatamente anteriores, como lo hizo Palacín con ligereza. No puede compararse diciembre con noviembre, por ejemplo, el comportamiento de demanda y de hábitos de compra del consumidor son muy diferentes entre el uno y el otro. El ideal, en la mayoría de los casos, consiste en la comparación de este mes con el mismo mes del año o de años anteriores.
4. Interpretar lo acontecido con base en la información. Es necesario diferenciar la información de la interpretación. La primera es simple la segunda es compuesta porque interrelaciona las magnitudes para visualizar la realidad, de ella se deriva la exégesis necesaria para la toma de decisiones con acierto.
5. Establecer elementos cuantitativos posibles de conseguir y determinantes para el análisis.

Información completa requerida para obrar con acierto en el caso.

• Definir al menos tres factores homogenizantes, que al actuar como denominadores en la fórmula, conviertan la información en cifras resultantes realmente comparables y por consiguiente en elementos que interpreten a cabalidad lo sucedido.

Para el caso se pueden tomar los siguientes, con sus respectivas fuentes:

Indicadores de gestión para obrar con acierto en el caso.

Resultados que reflejaron los indicadores.

1. % CRECIMIENTO MES ACTUAL (magnitud) VS. PROMEDIO ÚLTIMOS 12 MESES (homogenizante):

a. En efecto, los cinco primeros países registran un crecimiento interesante, del orden del 15% en este indicador, en tanto que el país 6 muestra un decrecimiento notable -37.3%, el cual, en cifras absolutas llama mucho más la atención.
Cuando se presenta una situación como ésta, bien puede reflejar la realidad, pero es en absoluto necesario, cotejarla con otros indicadores para verificar su certeza, antes de tomar cualquier decisión.

Queda, en consecuencia encendida una señal de alarma, un testigo de contingencia.

2. % CRECIMIENTO MES ACTUAL (magnitud) VS. MISMO MES AÑO ANTERIOR (homogenizante):

a. En este indicador los cinco primeros países presentan un crecimiento en sus ventas del 7%. Valores ya homologados, de sus monedas a dólares para hacer comparables los resultados. Porcentaje de crecimiento que resulta muy interesante, aunque es inferior a la cifra propuesta en el plan de gestión, derivada de la planeación estratégica de la empresa.

Pero, obsérvese con atención, el país 6 crece en este indicador en un 15.30%, es decir, más que duplica a los demás.
Al cotejar este indicador con el antes expuesto resulta evidente que el mes actual presenta, a todas luces una irregularidad en este país. Puede tratarse de algún tipo de cierre, de días festivos, del desarrollo de un evento laboral diferente a la actividad de vender, como en efecto quedó evidenciado en la tabla 3.

3. % CUMPLIMIETO (ventas Mes, magnitud) DE PRESUPUESTO (homogenizante):

a. Los cinco primeros no cumplen presupuesto, se sitúan 3 puntos por debajo. Entre tanto el país 6 lo supera en 5 puntos, cifra superior a la meta del plan de gestión, la que a su vez se deriva del programa estratégico corporativo, luego se trata de un excelente resultado.
Quien calculó el presupuesto, con gran acierto, tuvo presente el concepto de los días hábiles. Asunto que ignoró o pasó por alto Palacín.

4. VENTAS US$ (magnitud) POR DÍA HÁBIL MES AÑO ACTUAL (homogenizante):

a. En este indicador el país 6 supera con creces a los demás, por cuanto logra ventas por cada día hábil laborado en una cifra del orden US$ 20.000.

5. RENTABILIDAD POR DÍA HÁBIL (magnitud) MES AÑO ACTUAL (homogenizante):

a. El país 6 contribuye a la rentabilidad por día laborado total zona, con la suma de US$1.000.

Mi opinión.

• Palacín no fue racional, se dejó llevar por la primera impresión de los valores absolutos. No correlacionó, no analizó, no interpretó las cifras. Eso lo hizo ser injusto. Los desmotivó a todos con su errónea y apresurada actuación.

• Un sesudo análisis de las cifras, al convertirlas en indicadores, lo hubiera llevado a invertir sus discursos. El de felicitación era sólo para el país 6 y el de llamado de atención para los otros 5.

• El ser humano se motiva en grado máximo, con el justo, real, merecido y oportuno reconocimiento. Pero, a la vez tiene todo el juicio para aceptar la exigencia cuando es igualmente justa, real merecida asertiva y oportuna; la convierte en un acicate estimulante para progresar, es todo un reto inspirador de mejoramiento.

• Con su comportamiento, Palacín desmotivó, por falta de reconocimiento, a tal punto al gerente regional del país 6 que lo llevó a renunciar para aceptar un cargo que desde hacía un tiempo atrás le había ofrecido un competidor.

• El clima laboral de los comerciales del país 6 bajó sustancialmente por cuanto fueron reprendidos justo en el mes en el que habían incrementado sus esfuerzos para compensar los pocos días hábiles con los que contaban.
“Si el jefe reprende cuando nos esforzarnos, para qué lo hacemos.”

• La felicitación sin causa, expresada por Palacín al personal de los cinco países que en realidad no cumplieron, a la luz de los reales indicadores de gestión, surtió un efecto contrario y condujo a todo ese personal a una peligrosa zona de confort.
“Si el jefe felicita sin esforzarnos, para qué nos vamos a esforzar, si como vamos, vamos bien.”

• Medea en la gerencia. Palacín destruyó su propia obra por no interpretar la información.