SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Las organizaciones empresariales, desde el momento mismo en el que aparecen en el mercado tienen algún mérito competitivo y una amplia opción de sobrevivir con éxito. Si surgieron como nuevas jugadoras en un mercado es porque están soportadas en una idea ingeniosa, en una destreza de su gestor, en el buen aprovechamiento de una oportunidad o bien, en la satisfacción de una necesidad de parte de consumidores o usuarios insatisfechos con la oferta existente.

Es muy frecuente que en la medida que estas nuevas e incipientes empresas van creciendo y desarrollándose aparezcan nuevas ideas complementarias a la inicial, que lleguen a ellas empleados talentosos con buenas iniciativas y que como fruto de la aplicación de modelos administrativos surjan estrategias apropiadas para triunfar.

Ahora bien, nos preguntamos:

¿Cuál será la razón por la que muchas de ellas, a pesar de un buen despegue y de un buen desempeño en su primera fase de desarrollo, desaparecen antes de llegar a la etapa de madurez?

Sería muy trivial e infundada una respuesta soportada en solamente un factor. La realidad es que obedece a muchas causas ese efecto destructor de empresas y de ilusiones.

Me ocuparé en este artículo de sólo una de esas causas, a mi modo de ver, la de mayor incidencia.

Pueden ser brillantes e ingeniosas las ideas, impactantes las estrategias concebidas y admirable el carácter del líder dirigente para tomar decisiones, pero, si no existe un absoluto conocimiento integral del funcionamiento de la empresa y de los órganos que la componen, la fisiología empresarial, para soportarla en una estructura coordinada apropiada a su tamaño, a sus recursos, al alcance de los objetivos propuestos, la operatividad colapsa, las ilusiones se derrumban y, es por ello, por lo que muchas desaparecen prematuramente.
No siempre es clara la respuesta a los que no he dudado en denominar:

LOS 12 INTERROGANTES CRÍTICOS:

1. ¿Quién ejerce el mando?
2. ¿Quién y cómo toma las decisiones?
3. ¿Cuál es el sistema de planificación y cómo fue estructurado?
4. ¿Cómo está articulada la estructura organizacional, es la apropiada para ejecutar la decisión tomada?
5. ¿Las normas y políticas son un respaldo, un capricho o simplemente paisaje?
6. ¿Obedece la ejecución a lo planeado?
7. ¿Son los resultados iguales o superiores a los objetivos propuestos?
8. ¿De qué forma se afecta el clima interno con los resultados obtenidos?
9. ¿Qué se ganó o perdió en el entorno?
10. ¿Existe la información completa de lo que sucedió después de la ejecución programada?
11. ¿Quién y como interpreta la información existente?
12. ¿Se establecen planes de acción y reacción con base en la interpretación de los sucesos?

Dar respuesta a estos interrogantes ha sido una de las mayores dificultades para los dirigentes a lo largo del tiempo, pero si las soluciones a ellos no son eficaces, dinámicas, bien soportadas, de factible ejecución no puede esperarse una gestión exitosa.

Tomó mucho tiempo para que apareciera un modelo administrativo lógico, claro, aplicable, de proceso cíclico, integral, sencillo, útil y, además descriptivo.
En el año 1975, el ingeniero aeronáutico, controller diplomado por la American Management Association de New York, Francisco Blanco Illescas, publica su libro “El control integrado de gestión” una estupenda obra de profundidad administrativa, de aplicación práctica y sustentada en clásicos del tratado gerencial como Fayol, Drucker, Harvard Business Review, Steiner, Ansoff, Miller, Spencer, para mencionar solamente aquellos de quienes he rescatado modelos administrativos vigentes en este proyecto empresarial en el que me he comprometido.

En el capítulo 11 de su primera edición, Blanco Illescas presenta el diagrama que él denomina “SISTEMA MATRIZ DE GESTIÓN EMPRESARIAL” consiste en una sucesión de cuatro módulos, a saber:

1. Módulo de gobierno.
2. Módulo determinativo.
3. Módulo de ejecución.
4. Módulo interpretativo.

Luego de muchos años de experiencia acumulada, la siguiente es la forma, esquemática como he aplicado, con total éxito, el modelo del sistema matriz de gestión empresarial:

Módulos 1 y 2 con su instructivo.

Hasta este momento, el modelo nos ubica en el límite exacto, muy interesante, por cierto, pero a la vez muy preocupante, entre la iniciativa y la ejecución. La iniciativa y la “acabativa” como me ha gustado llamar a este momento. Resulta que los seres humanos somos excelentes para iniciar, pero muy mediocres para terminar. Aparecen muchas iniciativas, ricas en ingenio, se inician, pero no se concluyen y de ahí el fracaso y la desaparición.

Es necesario generar inventivas, ordenarlas, planificarlas, pero es indispensable plasmarlas en realidad, ejecutarlas, lograr impacto. Resulta, en consecuencia, definitivo para triunfar, el siguiente paso del modelo, el Módulo de ejecución.

Cuando las acciones se realizan y se producen necesariamente los resultados, estos pueden ser buenos, mediocres o malos. Pueden ser iguales o no a los objetivos propuestos. Pueden ser acordes con las normas y las políticas empresariales. Pueden ser éticos o no. Pueden estar en concordancia o no con las leyes.

Las preguntas, en este momento de la gestión empresarial son dos:

1. ¿Qué pasa?
2. ¿Por qué pasa?

Es este el momento del cuarto módulo, el interpretativo. Toda organización tiene, necesariamente, que ejercer un estricto control de lo que sucede, de sus causas, de sus efectos, con el fin de establecer:

• Ajustes.
• Medidas correctivas.
• Nuevos rumbos.
• Enmiendas.
• Refuerzos.
• Freno a los errores cometidos.

El módulo interpretativo tiene dos etapas, la primera es la del sistema de información, consistente en el acopio metódico, ordenado y cuantificado de los sucesos, cifras numéricas, precisas, reales y descriptivas de todos los hechos.
Mas, debe tener presente el dirigente que las cifras, por sí solas, nada representan y nada aportan.

Sólo se vuelven valiosas cuando pasan a la segunda etapa, el verdadero y aportante sistema de control integrado de la gestión que consiste en tomar esos datos para analizarlos, correlacionarlos, homogenizarlos, compararlos y convertirlos en indicadores, todo tendiente a diagnosticar objetivamente. Así se determinan la causa y el efecto, el sujeto, la razón y la ubicación de los aciertos y de los problemas con el fin de intervenirlos para impulsar los primeros y enmendar los segundos.

La trazabilidad efectiva de este modelo administrativo vigente, para lograr su mejor aprovechamiento práctico, es clara y está dada por la ruta que indican las flechas:

a > b > c > d > e > f

En cuanto a la flecha g que está por fuera de la ruta, puede decirse que es una alternativa de decisión inmediata en la que el líder, en virtud de las circunstancias, ordena una acción específica sin que sea objeto del proceso metodológico porque su inmediatez es imperante, dadas los sucesos especiales que solo él conoce en un momento determinado.

Mi concepto.

• A mi modo de ver este modelo gerencial, concebido en 1975 por F.Blanco, es y seguirá siendo vigente por cuanto se trata de un método sustentado en la lógica, aplicable en cualquier estilo de dirección independiente de la escuela administrativa.
• Se trata de un acertado orden para seguir en el proceso de gestión administrativa.
• Desde que lo conocí, por la década de los años setenta lo he aplicado con total éxito.
• Me propuse en ampliar su contenido a partir del modelo de mi autoría, LOS 12 INTERROGANTES CRÍTICOS y organicé las fichas que se visualizan de la figura 2 a la 6, las que he usado como elementos de recordación, disciplina que recomiendo.